Lideri postherojskog doba

 

 

Da li poslovne uspehe pripisujete vašim saradnicima, eksternim faktorima ili čistoj sreći, a za neuspehe krivite isključivo sebe? Da li ste spremni da uradite sve kako biste ostvarili vrhunske rezultate i pri tome ne podnosite osrednjost? Da li birate superiorne saradnike kako bi vaše preduzeće bilo još uspešnije u budućnosti? Ovo je samo deo pitanja na koje potvrdni odgovori upućuju na tzv. nivo 5 liderstva, koji prema Džimu Kolinsu (Jim Collins), autoru knjige Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (Harper Business, 2001)na hijerarhijskoj lestvici liderstva predstavlja najviši nivo.

 

Prema navedenom autoru, koji je do svojih zaključaka došao petogodišnjim istraživanjem sprovedenim u 1.435 američkih kompanija, lideri nivoa 5 doprinose stvaranju izdržljivih odličnih (vrhunskih) organizacija zahvaljujući kombinaciji lične poniznosti i profesionalne odlučnosti.

 

Ideal modernog lidera uveliko se razlikuje od ideala koji je bio dominantan 80-tih i 90-tih godina prošlog veka, kada se liderstvo poistovećivalo sa jakim egom i ličnim ambicijama. Liderstvo je pojam koji je u terminologiju menadžmenta preuzet iz vojne terminologije i njegovo prvobitno shvatanje bilo je vezano za herojstvo, što odgovara karakteristikama lidera s kraja XX veka. U tzv. postherojskom dobu (izraz pozajmljen iz knjige New Era of Management, 2008,autora Ričarda L. Dafta (Richard L. Daft)) u kojem mi danas živimo, shvatanje liderstva je mnogo više u duhu njegove definicije, nego što je to bilo ranije. Naime, liderstvo podrazumeva snažnu socijalnu dimenziju (društvenost), jer lider, koji je prvi među jednakima, utiče, sarađuje i komunicira sa drugim ljudima angažovanim na ostvarenju postavljenih ciljeva (zaposleni u preduzeću, članovi tima i sl.) i istovremeno je svestan svojih jakih i slabih strana, ispoljava visok stepen samokontrole i empatije i izuzetno je motivisan.
 
Liderstvo je sposobnost da se utičući na druge ljude postižu definisani ciljevi. Liderstvo podrazumeva upotrebu moći da bi se uticalo na stavove i ponašanje drugih ljudi. To znači da liderstvo nužno podrazumeva tri aspekta  – ljude, uticaj (moć) i ciljeve.
U nastavku teksta upoznaćete se sa tri pogleda na liderstvo – Abrahama Zaleznika, koji se bavio razlikama između lidera i menadžera, zatim Džima Kolinsa, koji je definisao pet nivoa liderstva, i Davida Golemana, naučnika koji je prvi u menadžment uveo pojam emocionalne inteligencije.
 
 

Menadžeri vs. lideri

Abraham Zaleznik u svom članku objavljenom 1977. godine u majsko-junskom izdanju Harvard Business Review pod nazivom Managers and Leaders, Are They Different? postavio je izazov tradicionalnom shvatanju menadžmenta, koje je zapostavilo suštinske elemente liderstva – nadahnuće, viziju i ljudsku žudnju (strast). Naime, on se u navedenom članku protivi ovom shvatanju, smatrajući da upravo ovi elementi liderstva vode kompanije ka uspehu i detaljno objašnjava razlike između menadžera i lidera.
 
Poput umetnika, lideri tolerišu haos i nedostatak strukture i ne donose brze odluke o važnim pitanjima. Oni imaju viziju, kreativni su i zagovaraju promene. Suprotno liderima, menadžeri teže uspostavljanju reda i kontrole, a probleme nastoje brzo da reše, u okviru postojeće organizacije. Kompaniji trebaju i menadžeri i lideri. Menadžeri se brinu o sadašnjiim obavezama, a lideri pokreću kompaniju ka budućnosti.
 
Kada je u pitanju postavljanje ciljeva kompanije, Abraham Zaleznik objašnjava da menadžeri definišu ciljeve prema potrebama, njihov odnos prema ciljevima je bezličan i pasivan. S druge strane, lideri imaju aktivno stanovište i lično se vezuju za definisane ciljeve. Oni će radije stvoriti promene, nego što će reagovati na njih.
Koncept rada menadžera zasniva se na pregovaranjima i uspostavljanju kompromisa. Koriste moć prinude, ograničavaju izbor i izbegavaju rizik. Lideri promovišu nove pristupe rešavanju problema, zalažu se za veće mogućnosti izbora i pretvaraju ideje u uzbudljive projekcije. Kada prepoznaju obećavajuću priliku, spremni su na preuzimanje rizika.
 
Menadžeri vole rad sa ljudima, ali su emocije minimalno ispoljene i nedostaje im empatija. Fokusirani su na procese, odnosno više su orijentisani na pitanje kako se donose odluke, a ne kakve odluke treba doneti. Podređenima menadžeri deluju nedostižno i manipulativno, a od njih često dobijaju dvosmislene poruke (u međusobnoj komunikaciji). U odnosima sa drugim ljudima, lideri su direktni, obraćaju pažnju na druge i ispoljavaju visok stepen empatije. Veoma im je važna suština kada je u pitanju donošenje odluka, kao i posledice tih odluka na one na koje se odluke odnose. Podređeni ih opisuju pridevima osećanja kao npr. ljubav, mržnja i slično. Odnosi između lidera i sledbenika su turbulentni, intenzivni i spontani. Zahvaljujući izrazito visokom stepenu motivisanosti, ostvaruju se neočekivani rezultati.
 
Menadžeri sebe smatraju delom organizacije za koju su profesionalno angažovani i u odnosu na njenu snagu i dugoročnu perspektivu grade mišljenje o sebi. Takođe, oni sebe vide kao čuvare i regulatore postojećeg poretka (sistema odnosa) sa kojim se identifikuju i od kojeg bivaju nagrađeni. Lideri se ne osećaju delom organizacije, iako za nju rade. Samosvesnost ne grade na bazi pripadnosti ili uloge u organizaciji, već u zavisnosti od uspeha u ostvarenju ciljeva – suštinske promene međuljudskih i ekonomskih odnosa.
U potrazi za idealnim načinom razvoja liderstva, Zaleznik predlaže dva načina. Prvi se tiče izbegavanja situacija u kojima se znanje stiče u grupi (npr. timovi za rešavanje zadataka), jer se na ovaj način guše agresivnost i inicijativa koji podstiču liderstvo.
Drugi način je stimulacija ličnog, jedan-na-jedan, odnosa između mentora i njihovih učenika. Ovakvi prisni odnosi ohrabruju intenzivno ispoljavanje emocija, tolerišu konkurentnost i jaku želju za izazovima, što su osnovne karakteristike liderstva.
 
Hijerarhija nivoa 5
Da bi neko dostigao nivo 5 u hijerarhiji liderstva, nije neophodno da se penje stepenicu po stepenicu uz hijerarhijsku lestvicu, već da, pored specifičnih karakteristika liderstva nivoa 5, poseduje karakteristike svakog nivoa pojedinačno.
Nivo 5 – Izvršni direktor (top menadžer). Stvara izdržljivu vrhunsku organizaciju zahvaljujući  paradoksalnoj kombinaciji lične poniznosti i profesionalne odlučnosti.
Nivo 4 – Efektivan lider. Inspiriše prihvatanje jasne vizije kojoj se svi pokoravaju; stimuliše ljude na maksimalno zalaganje.
Nivo 3 – Kompetentni menadžer. Organizuje ljude i resurse da bi se efektivno i efikasno ostvarili unapred određeni ciljevi.
Nivo 2 – Doprinoseći član tima. Doprinosi ostvarenju ciljeva grupe; deluje efektivno u saradnji sa ostalim članovima grupe.
Nivo 1 – Visoko sposoban pojedinac. Daje produktivan doprinos zahvaljujući svom talentu, znanju, sposobnostima i dobrim radnim navikama.
 

Pet nivoa liderstva

Istraživanje koje je Džim Kolins, istraživač menadžmenta s početka ovog teksta, zajedno sa svojih 22 kolega iz istraživačke kompanije ChimpWorks u Boulderu, država Kolorado, započeo 1996. godine vođeno je sledećim problemom: Da li dobra kompanija može postati odlična kompanija i ako može, na koji način? U fokusu istraživanja bile su kompanije koje su od dobrih postale odlične u toku svog životnog ciklusa (i takvo stanje su održale), a ne na njihovom početku, što je u slučaju potonjih njihova veličina vezana za osnivače (npr. David Packard, Walt Disney i drugi). Konkretno, odlične kompanije su one čije su cene akcija za 15 godina od ključnog tranzicionog perioda (posmatran je period od 1965. do 1995. godine) zabeležile rast koji je doveo do kumulativnih cena koje su tri puta veće od prosečnih za datu granu industrije. Npr. ako ste 1965. godine uložili 1 dolar u akcije odlične kompanije, njena cena je 2000. godine iznosila 470 dolara, u odnosu na 56 dolara koliko je iznosila prosečna granska cena akcija.
 
Od 1.435 kompanija samo se 11 izdvojilo kao kompanije koje su napredovale od dobrih (osrednjih) ka odličnim i kao takve su se i održale (u posmatranom periodu). Šta je zajedničko za ovih 11 kompanija, a što ostale 1.424 kompanije nemaju? Odgovor se nalazi u njihovim top menadžerima i članovima upravnog odbora. Svi oni se, prema Džimu Kolinsu, nalaze na petom nivou liderstva, nivou koji podrazumeva paradoksalnu kombinaciju duboke lične poniznosti, s jedne strane, i jake profesionalne volje, s druge strane.
Ključna karakteristika lidera nivoa 5 jeste gotovo potpuni nedostatak ega, zajedno sa revnosnom rešenošću da se uradi ono što je najbolje za organizaciju. Ovi lideri su često stidljivi i skromni ljudi. Iako na sebe preuzimaju punu odgovornost za greške, slabe rezultate ili neuspehe, svojim saradnicima pripisuju sve zasluge za postignute uspehe. Zalažu se za stvaranje lidera unutar organizacije, tako da u slučaju njihovog odlaska, organizacija može da nastavi da raste i da se razvija i bez njihovog prisustva. S tim u vezi, ovi lideri imaju više ambicija kada je reč o njihovim organizacijama, nego ličnih ambicija.
 
Lider nivoa 5 ispoljava ličnu poniznost kroz pokornu skromnost, izbegavanje laskanja i nerazmetanje (ne uzdiže sebe iznad drugih). Nastupa s blagom, smirenom rešenošću; u principu, svoj uticaj bazira na nadahnutim standardima, a ne na harizmi. Svoje ambicije kanališe ka kompaniji, a ne prema sebi i stvara naslednike koji će doprineti još većoj superiornosti kompanije u budućnosti.
 
Jaka profesionalna volja lidera nivoa 5 doprinosi stvaranju superiornih rezultata, demonstrira nepokolebljivu rešenost da se uradi sve kako bi se postigli najbolji rezultati, dugoročno posmatrano, bez obzira na svu težinu zadatka. Lider nivoa 5 postavlja standarde za stvaranje izdržljive odlične kompanije, bez kompromisa.
Da bi se do nivoa 5 stiglo, Džim Kolins pretpostavlja da je za ovaj najviši nivo neophodno da čovek u sebi poseduje seme liderstva nivoa 5. Drugim rečima, neko ko se nalazi na nivou 4 liderstva možda se nikada neće „popeti“ na najvišu lestvicu, jer lične ciljeve ne može potčiniti „višim“ ciljevima (u slučaju liderstva nivoa 5 to su ciljevi organizacije). Za ove ljude, posao je važan zbog novca, slave ili moći i zbog toga nemaju u sebi seme liderstva nivoa 5. S druge strane, u nekim drugim osobama seme liderstva nivoa 5 leži pritajeno i najverovatnije čeka određen splet okolnosti da se dogode i da se aktivira (npr. neposredna opasnost od smrti od raka predstavljala je, prema Džimu Kolinsu, ključan događaj u životu Darvina Smita (Darwin Smith), izvršnog direktora Kimberly-Clark Corporation, koji je u njemu aktivirao seme liderstva nivoa 5).
Liderstvo nivoa 5 nije jedini preduslov da se organizacija transformiše od dobre ka odličnoj. Za ovu transformaciju veoma je važan odabir pravih ljudi i uspostavljanje kulture discipline, ali se, kako zaključuje Džim Kolins, karakteristike lidera nivoa 5 smatraju ključnim za nastanak izdržljivih odličnih organizacija.
 
 

Emocionalna inteligencija

Ako vam je neko nekada rekao da ste u biznisu suviše blagi i osećajni, prihvatite ovu opasku kao kompliment. U svojoj knjizi Emotional Inteligence (Bantam, 1995), David Goleman prvi uvodi pojam „emocionalna inteligencija“, pridajući joj veliki značaj u ostvarivanju poslovnog uspeha (zajedno sa tradicionalnim kvalitetima lidera: inteligencijom, čvrstinom, rešenošću i vizijom). Istraživanje Davida Golemana pokazalo je da su menadžeri koji su imali određenu kritičnu masu emocionalne inteligencije ostvarivali bolje rezultate od onih koji je nisu posedovali.
Emocionalna inteligencija sastoji se od pet komponenti: samosvesnost, samokontrola, motivisanost, empatija i društvenost (druželjubivost).
 
Prve tri komponente grupišu se u tzv. sposobnosti upravljanja samim sobom. Samosvesnost, kao prva komponenta emocionalne inteligencije, podrazumeva da je osoba svesna svojih slabosti i u skladu sa tim se ponaša kako bi iste umanjila ili eliminisala. Npr. čini vam se ponekad da dan suviše kratko traje i da ne možete sve obaveze koje ste postavili pred sebe da ispunite. Kada ste pod velikim pritiskom, počinjete da se nervirate, pravite greške, ulazite u sukobe sa kolegama… Zaključujete da ne umete da organizujete svoje vreme i odlučujete da svoju radnu nedelju isplanirate, kao i svaki naredni dan do detalja. Na ovaj način vi ste prihvatili činjenicu da je vaša slaba strana neorganizovanost i pokušavate da je eliminišete tako što ćete planirati svoju radnu nedelju.
Kada neko uspeva da kontroliše svoje nagone ili ih kanališe u pozitivne svrhe, kaže se da ta osoba ima dobru samokontrolu. Npr. iritiraju vas kolege sa posla koji su sporiji od vas, pa vas često „izvedu iz takta“ i neretko se sa njima posvađate. Pošto dobro poznajete vaše kolege, ali i sebe, udahnite duboko i probajte da im pomognete kako bi ubuduće slični događaji bili sprečeni, zadaci bili izvršeni na vreme, međuljudski odnosi ostali kvalitetni, a vi sačuvali svoje zdravlje.
 
Ukoliko osoba oseća strast za postizanjem uspeha, ne samo kada zna da će zbog toga biti nagrađena, već kada to radi zbog ličnog zadovoljstva, odnosno osećaja ispunjenosti, onda se kaže da je ta osoba motivisana. Npr. kao menadžer srednjeg nivoa, dobijate ponudu od pretpostavljenog za promenu radnog mesta, tj. da u nekom drugom mestu u Srbiji razvijete posao kojim se bavi preduzeće u kojem radite. Prihvatanjem ovog zadatka, vaša zarada će se povećati za 20%. U vašem mestu imate porodicu i mnogo prijatelja i odjednom treba da menjate vaš način života. Osim povećanja zarade kao materijalnog stimulansa, ovu ponudu shvatate kao odličnu priliku da se isprobate na nekom novom radnom mestu, da naučite nešto novo, da se dodatno usavršite i da vremenom stvorite uslove za napredovanje ka vrhu hijerarhijske lestvice. Dakle, i pored velikih promena u životu koje vas u ovakvoj situaciji čekaju, osim povećanja zarade, vi ste motivisani i činjenicom da vam se pruža dobra prilika za lično usavršavanje, pa možda i samodokazivanje.
 
Druga grupa komponenti emocionalne inteligencije (empatija i društvenost) naziva se sposobnost saradnje sa drugim ljudima. Empatija podrazumeva da osoba koja donosi odluke vodi računa o osećanjima svih onih na koje će odluke da se odnose. Npr. u situaciji ekonomske krize mnoga preduzeća odlučuju se na otpuštanje radnika. U ovakvim situacijama, kada se onom ko dobija otkaz čini da se ceo svet ruši, ovu odluku treba saopštiti tako da se ta osoba ne demorališe, uz isticanje da ćete učiniti sve što je u vašoj moći da joj pomognete oko budućeg zaposlenja (npr. napisaćete preporuku).
 
U društvenosti (druželjubivosti), petoj komponenti emocionalne inteligencije, sve prethodne komponente (sposobnosti) kulminiraju. Naime, ukoliko je osoba druželjubiva, a ne poseduje jednu ili više prethodno navedenih sposobnosti, vrlo je verovatno da neće biti dobar lider. Ova sposobnost podrazumeva da osoba lako uspostavlja odnose sa drugim ljudima, motiviše ih na saradnju i usmerava ih u pravcu koji njoj odgovara (uticaj kao aspekt liderstva). Npr. nalazite se na nekom stručnom seminaru gde se okupio veliki broj ljudi iz oblasti koja je direktno povezana sa vama i vašim preduzećem. Iskoristite ovu priliku za sklapanje što većeg broja poznanstava sa ostalim slušaocima predavanja, razmenite iskustva, razmenite vizit karte i pozovite ih da posete vaše preduzeće, pa čak i kada se radi o vašoj direktnoj konkurenciji. Ovo je idealna prilika da saznate nešto novo, ne samo od predavača, već i od samih slušalaca, a što možda može biti od ključne koristi za vaše preduzeće.
 
Nekada se smatralo da bi sposobnosti koje čine komponente emocionalne inteligencije bilo dobro imati, a da su za jako liderstvo važnije inteligencija (IQ) i tehničke sposobnosti. Danas su samosvesnost, samokontrola, motivisanost, empatija i društvenost sposobnosti koje su uslov da bi neko bio uspešan lider. Na sreću, smatra David Goleman, emocionalna inteligencija se može razviti, ali je za to potrebno dosta vremena i posvećenosti.
 
Pet komponenti emocionalne inteligencije na radnom mestu
  1. Samosvest. Sposobnost prepoznavanja i razumevanja sopstvenog raspoloženja, emocija i motiva, kao i njihovih posledica po druge. Javlja se kao samopouzdanje, realna samoprocena i prihvatanje šala na svoj račun.
  2. Samokontrola. Sposobnost kontrolisanja ili preusmeravanja negativnih nagona i raspoloženja. Sklonost da se pre delovanja prvo dobro razmisli. Javlja se kao integritet, otvorenost za promene i prihvatanje neodređenosti.
  3. Motivacija. Strast za radom iz razloga koji prevalizlaze novac ili status. Sklonost da se energično istraje u postizanju ciljeva. Javlja se u vidu jake želje za ostvarenje rezultata, posvećenosti organizaciji i optimizma, pa čak i u uslovima suočavanja sa neuspehom.
  4. Empatija. Sposobnost da se razume suština ljudskih osećanja i da se prema ljudima ophodi u skladu sa njihovim emocionalnim reakcijama. Javlja se u vidu prepoznavanja i podrške talenta, kroskulturne senzitivnosti i orijentacije na zadovoljenje potreba potrošača.
  5. Društvenost. Sposobnost upravljanja odnosima i izgradnja mreža poznanstava, pronalaženje zajedničkih interesovanja i stvaranje veza. Javlja se u vidu uspešnosti uvođenja promena, uverljivosti i stručnosti u stvaranju i vođenju timova.
Izvor: Goleman, D. What Makes Leader?, Harvard Business Review OnPoint 3790, January 2004
 

Zaključak

Liderstvo (vođenje) predstavlja jednu od četiri aktivnosti menadžmenta, ali to ne znači da su liderstvo i menadžment jedno isto. Naprotiv, nemaju svi uspešni menadžeri liderskih sposobnosti, kao što i uspešnim liderima mogu da nedostaju menadžerske sposobnosti (npr. organizatorske sposobnosti). Liderske sposobnosti menadžera i preduzetnika, kao „agenata promena“, veoma su važne za uspeh njihovih preduzeća, naročito u vremenu ekonomske krize u kojem se trenutno nalazimo. Ispoljavanje kreativne inicijative, donošenje odluka u pravo vreme, komunikacija, delegiranje, fokusiranje na potrošača, pravičnost, spremnost na timski rad, fleksibilnost, definisanje prioriteta i upravljanje vremenom, rešavanje konflikata na konstruktivan način, spremnost da se prihvate promene, ali i demonstracija ličnog integriteta i očuvanje ličnog kredibiliteta samo su neke od karakteristika na kojima možete samostalno poraditi kako biste postali efektivan lider.
 
 

Igra dame i šaha

Vrhunski lideri dosežu do potreba i strahova koji su zajednički za sve nas. Vrhunski menadžeri, s druge strane, svoju magiju zasnivaju na otkrivanju, razvijanju i veličanju onoga što je jedinstveno za svakog pojedinca koji radi za njih. Naime, mnoga istraživanja pokazala su da stilova menadžmenta postoji onoliko koliko ima menadžera, ali da samo jedna karakteristika izdvaja istinski vrhunske menadžere od ostalih – oni otkrivaju ono što je jedinstveno za svakog pojedinca i to pretvaraju u kapital preduzeća. Prosečni menadžeri igraju igru dame, a vrhunski menadžeri igraju šah. U igri dame, sve figurice su identične i kreću se na isti način; one su sve zamenjive. Iako i ova igra zahteva planiranje, sve figurice se kreću isto, paralelnom putanjom. U šahu, svaka figurica se kreće drugačije i ukoliko ne poznajete kretanje svake figurice, vi ne možete igrati ovu igru. I što je najvažnije, ne računajte na pobedu ako dobro ne razmislite kako da pomerate šahovske figurice. Tako rade vrhunski menadžeri – poznavajući karakteristike svakog zaposlenog, oni mogu da isplaniraju kako da ih najbolje integrišu u odgovarajuću strategiju.


 


Izvor:

http://www.preduzetnik.com